経営者のパートナーとして
モチベーションエンジニアが
果たす役割

2013年に新卒でリンクアンドモチベーションに入社して以来、スタートアップ・ベンチャー企業の組織変革コンサルティングに携わってきました。プロジェクトマネジャーとして担当した企業は100社を超えます。リンクアンドモチベーションと一緒に仕事をしたいと声をかけてくださるスタートアップ・ベンチャー企業の経営者の皆さんは、「ひとりひとりの本気がこの世界を熱くする」というコーポレートキャッチに共感し、企業経営において「組織」が何よりも大切であるという考えを持った方ばかりです。社会課題解決に対する高い志を実現していくために、社員たちの熱量・市場からの大きな期待に応えていくために、最高の組織を創りたいという思いで、私たちをパートナーに選んでくれます。日本の未来を創る経営者の方々と一蓮托生の思いで仕事ができるというのは、リンクアンドモチベーションの中でも、スタートアップ・ベンチャー企業を支援する仕事の醍醐味だと思います。

私が3年目の頃、上司と一緒にあるスタートアップ企業C社の組織変革プロジェクトを担当しました。C社には、外資系コンサルティング会社や投資ファンド、メガベンチャーでキャリアを積んだ歴戦の猛者のような人たちが、産業自体の構造を変革し、日本に眠るポテンシャルを解き放つという壮大なビジョンのもとに集っていました。企業規模としてはスタートアップの「アーリーステージ」から「ミドルステージ」へと移行するような段階で、創業事業が軌道に乗り、事業の多角化が始まろうとしていました。更なる事業成長に向けて、組織を変容させていく必要がある。強靭な組織の基礎を今このタイミングで徹底的に創り上げたい、という思いのもと、私たちリンクアンドモチベーションに声がかかりました。

上司とともに、毎週C社のオフィスに伺い、経営陣とディスカッションを重ねました。事業の多角化フェーズにある組織において、重要なテーマは「分化と統合」です。多角化していく事業を運営するために、組織内の機能を分化していきます。「開発」「営業」「納品」という大きな分類から、例えば「営業」だけでも、「マーケティング」「インサイドセールス」「フィールドセールス」というように細分化され、それぞれの専門性を高めていくようになります。それによって、1人で何でもやっていた、という時期に比べると、効力感や貢献感が相対的に小さくなっていきます。昔は近かった経営との距離も遠ざかり、会社に対するロイヤリティが下がっていく。また、部門間においてそれぞれの利害が相反し、対立が生まれて連携が悪化、組織全体の生産性が下がっていきます。会社のミッションやビジョンが掲げられているものの、部門の都合が優先され、全社としての一体感が薄れていくこともあります。

拡大によって見えづらくなる組織状態を可視化するために、モチベーションクラウドによる組織診断を行いました。全社・各事業部・各階層のエンゲージメントスコアを分析していくと、まさに多角期の企業が陥る組織症例があらわれていました。当時、私たちからC社経営陣に伝えた最優先事項は「ミドルマネジメントの強化」でした。ミドルマネジメントは、組織の結節点です。拡大し分化していく組織の、縦（経営と現場）と横（部署と部署）を繋ぐ役割として、幹部候補となるマネジャーを育成するために、毎週末の幹部研修、クオーターごとの幹部合宿を実施しました。C社が目指す先はどこなのか、そのためにそれぞれが担当する部門をどのように成長させていくのか。経営陣とマネジャーの徹底的な目線の擦り合わせと、経営に必要な戦略マネジメントスキル・組織マネジメントスキル習得のためのトレーニングを行いました。

C社の組織に徐々に変化が現れはじめ、プロジェクトは順調に進んでいました。ただ、実際にプロジェクトの前面に立ってC社の経営陣と議論を進めていくのは、常に上司でした。当時3年目の自分は、自己定義としては「期待に応える」。聞こえはいいですが、要は御用聞き状態でした。歴戦の猛者のような人たちが、世界を変える挑戦をすべく、圧倒的熱量とスピードで事業や組織の議論をしている中で、ついていくのが精一杯でした。

そんな私に対して、ある時からC社の取締役が、ミーティングの度に宿題をくれるようになりました。「次回までにこの部署のスコアを分析して、依光さんなりの見解と施策を提案してください」。ある時は、海外のHRM（Human Resource Management）に関する全編英語の論文がメールで送られてきて、「次回までに要約して、うちの施策に活かせることはないか、教えてください」という依頼もありました。正直、当時の自分にとっては、タフな依頼でした。依頼の一つひとつに必死に応えながら、「経営者のパートナーになる」ということの覚悟を問われているのだと感じました。社会を変えようとする、世界と勝負しようとする経営者が、どんな次元で物事を考えているのか。ベンチマークしているのはどんな企業で、日々どんなことをインプットしているのか。経営者が考える時間軸・空間軸で物事を考えられなければ、経営者のパートナーにはなれないよ、という大きな期待を込めて、取締役が送り続けてくれたメッセージだったと思います。

数年後、C社経営陣からD社の経営者をご紹介頂きました。D社は、C社とは別の産業において、産業構造のトランスフォーメーションを目指し、戦略コンサルティング企業やシリコンバレーから経営陣が結集し、これから拡大成長を目指すタイミングでした。下町の雑居ビルの一室、雑然としたオフィスに、わずか5人の社員。D社の経営者から、ビジョン、事業モデル、そして拡大に向かうこのタイミングで組織の基礎を創りたいという想いを聞きました。経営者が目指す遥か高みに向けて、パートナーとしてサポートしたいという思いで、プロジェクトをスタートしました。

3ヶ月に1回、モチベーションクラウドでサーベイを実施する度に、社員数は5人から10人、10人から20人へと倍々に増えていきました。突出したビジネスアイディアと技術力によって、早くから投資家の注目を集め、D社は順調な拡大を続けていきました。50人を超えたタイミングで、経営陣が直接メンバーをマネジメントすることが難しくなり、組織は階層化し、ミドルマネジメントの役割を担う新たなリーダーが、組織施策を議論する会議に出席するようになりました。

かつて、経営陣とミーティングを行っていた際には、経営陣から私に対して、組織状態についての質問やベンチマーク企業の取り組みに関する質問が、次から次へと飛んできました。その当時は、会社全体がもっと高みを目指さなければ、もっと速く辿り着かなければ、という熱を帯びていました。しかし、組織規模が大きくなるにつれて、その熱は徐々に薄らいでいきました。経営陣とリーダーが集まる場で、リーダーたちは手元にある組織サーベイをうつむいて見つめたまま、質問や提案は会議の場に一切出てこない状態でした。

あの時、D社の経営者と私が感じたことは、同じだったと思います。静まり返った会議室で、経営者と私は視線を合わせ、私からリーダーに語りかけました。
「この会社を創るのは、ここにいるあなたたちではないですか」
「このままでは、確実に会社の成長は止まります」
「自分が何をするべきなのか、一人ひとりが考えて行動しませんか」
D社の経営者は、私が話す横で頷いていました。

コンサルタントという立場からすれば、出過ぎた行動だったかもしれません。しかし、D社に訪れた組織成長の分岐点において、自分がやるべきことは何か。経営者が何を思い、何を実現したいのか。かつて、C社の取締役から期待された「経営者のパートナー」としての役割を、果たしたいと思いました。

「あのサーベイ報告会から、空気が変わった。」
経営陣は、そう言ってくださいました。
リーダーたちの心の中には、反発もあったと思います。けれど、問いかけに応えるように、それぞれの持ち場で、それぞれの部署を会社のバリューを体現する最高のチームにするべく、行動を起こし始めました。D社は現在約200名の組織となり、日本のスタートアップの中ではトップクラスの資金調達を実施、様々なメディアから注目を集める企業へと成長を続けています。

多くのスタートアップ経営者と仕事をする際、特に苦境に陥ったときほど、経営者の志の高さ、ブレない強さ、徹底した実行力に触れ、感銘を受けます。熾烈を極める商品市場での競争、0から実績を積み重ね資本市場で存在感を創り上げていくプロセス、一人ひとりの応募者にビジョンを伝え仲間を増やしていく採用活動。組織が拡大していくにつれて、想いは届きづらくなり、時に大切な仲間が組織を去っていく。こんなにも孤独で苦しいことを、それでもやり続けるのは、掲げたミッション・ビジョンを実現したいと心の底から願うからだと思います。自らが向き合う社会の課題を、何としても解決したいと思っていなければ、続けられる役割ではないと思います。だからこそ、私は経営者のパートナーとして、モチベーションエンジニアとして、力になりたいと思って仕事をしています。

かつて、世界の時価総額ランキングの中に日本企業が名を連ねていた時代がありました。
今は、日本から世界に名を轟かせるような新興企業が生まれていないと言われます。どんな大企業も、最初はスタートアップです。今のこの世界を、もっと良い世界へ変えようという志に満ちたスタートアップが、日本にはたくさんあります。高き志を実現するための最高の組織を、経営者のパートナーとして、一緒に創っていきたいと思います。