社内施策

「エンプロイーエンゲージメント」向上が
競争優位の源泉となる

企業経営において、企業は商品市場で選ばれることに加え、労働市場においても選ばれることが企業の競争優位の源泉となる時代です。
今、多くの企業では「働き方改革」によって、「長時間労働の是正」が進んでいます。しかし、単なる「長時間労働の是正」だけでは、競争力の低下を招きかねません。「働き方改革」の真の目的は、企業の「労働生産性の向上」です。この「労働生産性の向上」は、エンプロイーエンゲージメント(企業と従業員の相互理解・相思相愛度合い)の向上によって実現します。

エンプロイーエンゲージメントの高い状態とは、企業と従業員が「One for All ,All for One」、つまり「従業員の欲求充足」と「会社の成果極大化」が同時実現している状態です。リンクアンドモチベーショングループでは、創業以来、「エンプロイーエンゲージメント向上こそが企業の競争優位性の源泉となる」ことを体現すべく、「コミュニケーション」をはじめとして、さまざまなインフラや施策に投資しています。

①エンゲージメント経営のPDSサイクル

方針

「エンプロイーエンゲージメント向上こそが企業の競争優位性の源泉となる」を基本とする「エンゲージメント経営」を実践するためには、エンゲージメント度合いを測る組織の「モノサシ」が必要です。
どんな投資・施策を行っても、モノサシがなければその成果を把握することができないからです。
リンクアンドモチベーショングループでは、エンゲージメント度合いを測る指標「エンゲージメントスコア(ES)」を開発しました。
ESをBSやPLなどの経営指標と同様のKPI(Key Performance Indicator/重要業績評価指標)におき、PDSサイクルを運用していきます。


  • ESと業績の相関性
    • 組織改善のPDSサイクルの導入
    • 組織改善のPDSサイクルの導入


  • 組織改善のPDSサイクルの導入

    組織診断・改善クラウドサービス「モチベーションクラウド」をグループ全社で導入しております。「モチベーションクラウド」は、過去2,700社66万人の実績がある、エンプロイーエンゲージメントサーベイ「マゼラン」をベースとして、組織状態のモノサシである「エンゲージメントスコア(ES)」の測定・把握から、改善に向けたアクションのサポートまですることができます。
    短い頻度でサーベイを実施している企業ほど、エンゲージメントスコアが高いことが明らかになっており、組織のPDSサイクルを素早く回すことがエンゲージメントスコア向上のために重要だと推測されています。

    組織改善のPDSサイクルの導入 調査対象:

     2003~13年にエンゲージメントサーベイを
     実施した企業のうち、
     その後再度同サーベイを実施した企業
     ※ 2ヵ月以内の再実施、実施人数が
       大幅に変更になった場合を除く

    調査企業数:
     延べ381社
    計算方法:

    (エンゲージメントスコア向上値/年)=
     { (再実施時のスコア)-(前回時のスコア) }
          ÷(実施頻度)×365

    (エンゲージメントスコア向上期待値/年)=
     該当企業の(エンゲージメントスコア向上値/年)の平均

    当社グループでは、各社・各組織が、A判定を維持し続けることを目標に、年2回(2月・8月)=半年に一度のサイクルで、組織状態を定量化・可視化し、アクションプランを設定し実行、進捗確認を繰り返す、Plan・Do・See(PDS)サイクルを運用しています。

    ※モチベーションクラウドについて、詳細はこちらをご覧ください。
    http://www.motivation-cloud.com/

    半年に1度の組織・職場診断

    当社のエンゲージメントスコア (ES : 組織状態の偏差値)

    2017年(8月)
    判定 全体 男性 女性
    LMI A 93.6 93.3 96.4
    • ご参考 : エンゲージメントスコア(ES)の判定基準
    Motivation Index値 (MI値) の判定基準

②全社員との視界共有によるエネルギー創出

方針

米国の経営学者バーナードは、組織が成立・存続するには「共通の目的」「協働意思」「コミュニケーション」が必要だと述べています。
リンクアンドモチベーショングループでは、創業以来エンゲージメントを高めるインフラとなるのは、組織にとっての血流である「コミュニケーション」であり、そのコミュニケーションの前提として、「視界・世界観の共有」を重視しています。
「組織の変革」も「個人の成長」も視界一致(視界変更)によって生まれるエネルギーが、原動力となるからです。
そこで、リアル・バーチャルのさまざまなメディア・ツールを用いて、コミュニケーションの活性化と世界観の共有を目指しています。

  • 経営メッセージを社内外に伝えるオフィス

    「コミュニケーション」の活性において重要な位置付けとなるのがオフィスです。
    当社は社内メディアや全社総会に加え、オフィスにおいて、会社と従業員、法人・部署を越えたコミュニケーション促進に取り組んできました。
    2001年には「コミュニケーション」をコンセプトに設計したオフィスにおいて、日経ニューオフィス賞の「経済産業大臣賞」を受賞、2008年度には大阪の支社が「近畿ニューオフィス奨励賞」を受賞するなどしてきました。

    近年は2013年より、「統合拠点構想」を推進しています。主要7都市(北海道、仙台、東京、名古屋、大阪、広島、福岡)において、グループ各社が集うオフィスを設立してきました。
    2017年5月には、その集大成として、本社の東京統合拠点が完成しました。
    都内に点在していたグループ各社を、銀座エリア最大の商業施設GINZA SIXのオフィスワンフロア(約1,850坪)に集結しました。

    ポイントは二点です。
    一点目は、同一の世界観で表現された場で働くことで、組織全体の視界共有・一体感醸成を実現しています。
    二点目は、法人・部署間に壁や仕切りのないワンフロアのオープンな執務スペースによって、部署を越えたシナジーを創出させていることです。

    ※「LINK PORT GINZA」の詳細は「拠点案内」ページをご覧ください。
    http://www.lmi.ne.jp/companydata/office.html


  • 3ヵ月に一度のグループ総会

    「世の中の3ヵ月はLMグループの1年」という時間観を持ち、時間に区切りを入れることで、より濃い時間の過ごし方、スピーディーな事業展開の実現を目指しています。
    3ヵ月の集大成として、グループ全体の視界共有を目的として開催しているのが、「各社総会」「グループ総会」です。社員が一堂に会して、MVPの表彰、業績の振返りや旬のテーマ、今後の方針の共有などを行います。

  • LM-G テスト

    下記でご紹介する、「DNA BOOK」を出題範囲としたグループ一斉のテストです。「共通言語をつむぎ上げてコミュニケーションコストを下げる」「共通の思考フレームを持つ」「経営のメッセージを共有する」といった狙いを込めています。

  • 会社内外の情報を共有する社内コミュニケーションメディア

    「HISTORY BOOK」「DNA BOOK」
    「LMグループの変遷」「次世代に継承したい考え方」など、創業当初から大切に守り続けてきた当社の歴史、DNAを記した冊子です(創業者小笹による執筆)。
    共通言語を紡ぎあげて意味共有度合いを高めたり、共通の思考フレームを持つことを目指しています。

    「スタイルカード」
    LMグループのミッション、社員に求める考えや行動等をまとめた、携帯できるカードです。

    さまざまな定期発行メディア

    日刊
    「LM-G新聞」
    月刊
    「トップコメント」
    月刊
    「LM TIMES」
    月刊
    「LM・ビジネス・サテライト(LBS)」
    期刊
    「LM JOURNAL」
    毎日17:00に社内イントラにUPされる新聞。即時性を重視し、LMグループ業績情報などを掲載。 月初に、タテの関係強化を目指し、代表小笹からイントラ上で発信される。全社で共有すべきトピックス、メッセージ等を配信。 毎月発行されるイントラ上の社内報。グループで問題意識が高まっているテーマに、幹部同士の対談などで切り込む。 月2回イントラ上で配信される動画社内報。グループという単位への興味喚起を目指し、トピックや社員の「顔」を紹介。 クオーターの中月15日に発行される冊子のグループ報。深層理解・浸透を目的に、中長期の構想や、プロジェクトの背景などを共有。
    日刊「LM-G新聞」
    毎日17:00に社内イントラにUPされる新聞。即時性を重視し、LMグループ業績情報などを掲載。
    月刊「トップコメント」
    月初に、タテの関係強化を目指し、代表小笹からイントラ上で発信される。全社で共有すべきトピックス、メッセージ等を配信。
    月刊「LM TIMES」
    毎月発行されるイントラ上の社内報。グループで問題意識が高まっているテーマに、幹部同士の対談などで切り込む。
    月刊「LM・ビジネス・サテライト(LBS)」
    月2回イントラ上で配信される動画社内報。グループという単位への興味喚起を目指し、トピックや社員の「顔」を紹介。
    季刊「LM JOURNAL」
    クオーターの中月15日に発行される冊子のグループ報。深層理解・浸透を目的に、中長期の構想や、プロジェクトの背景などを共有。

③従業員一人ひとりの成長機会の創出

方針

当社では、従業員一人ひとりが「i-Company(アイカンパニー:自分株式会社)」の経営者視点で、自分株式会社の成長戦略のプランニングと実行を重要視しています。そのため、年1回は「i-Companyブランディングシート」で長期的なキャリアプランを描き、半年に一度は当社商品の360度評価サーベイを実施し、課題抽出とアクションプランの設定を行い、更に3ヵ月に一度は人事評価を行う仕組みを運用し、長期・短期の成長機会を創り出しています。

  • 半年に一度の階層別個人診断サーベイの実施と研修

    社内大学「LMカレッジ」を設置し、「i-Company(アイカンパニー:自分株式会社)」の成長を促す研修や講座を多数設置しています。階層別個人診断サーベイの結果をもとに、課題についてアドバイススクランブル形式で話し合い、今後のアクションプランを設定する研修を半年に1回のペースで実施し、成長へのPDSサイクルを高速回転させています。

  • LMカレッジの講座
    対象者限定 スタートアップ
    プログラム
    新卒新入社員に対して、提供する講座。社会人としてのベーシックな知識やスタンスを学ぶとともに、営業・制作・納品の各業務を体感する。
    新任管理職研修 マネジャーとしての役割やスキルを理解するとともに、メンバーマネジメントに必要な知識を習得。
    ライセンス 公認「モチベーション・マネジャー」資格の受講・受検。
    Terminal 管理職以上を対象とした、LMグループ論文コンテスト。「棚卸し機会の創出」「ナレッジ共有」「主体性の醸成」を目的としている。代表が審査し、優秀者には賞金授与、事業化へ繋がることもある。
    テーマや受賞論文は管理職のみならず全社員に公表され、会社の重要なテーマについて、会社と社員がコミュニケーションする機会となっている。
    テーマ例:
    ・2017年 ①新規事業の提案 ②労働生産性の向上
    ・2016年 ①Positioning ②新規事業開発 ③仕事を科学する(=生産性の向上等)
    ・2015年 ①新規事業を開発する ②既存事業を拡大する ③仕事を科学する
    全社員対象 サーベイ
    フィードバック研修
    組織サーベイ、個人サーベイ(半年に1回のペースで実施)の結果をもとに、課題についてアドバイススクランブル型で話し合い、今後のアクションプランを設定する研修。
    スキルアップ研修 クライアントに提供しているソリューションである「エデュテインメントプログラム」研修(セルフコントロール、ロジカルシンキング等)の受講。
    対象者限定
    スタートアッププログラム
    新卒新入社員に対して、提供する講座。社会人としてのベーシックな知識やスタンスを学ぶとともに、営業・制作・納品の各業務を体感する。
    新任管理職研修
    マネジャーとしての役割やスキルを理解するとともに、メンバーマネジメントに必要な知識を習得。
    ライセンス
    公認「モチベーション・マネジャー」資格の受講・受検。
    Terminal
    管理職以上を対象とした、LMグループ論文コンテスト。「棚卸し機会の創出」「ナレッジ共有」「主体性の醸成」を目的としている。代表が審査し、優秀者には賞金授与、事業化へ繋がることもある。
    テーマや受賞論文は管理職のみならず全社員に公表され、会社の重要なテーマについて、理解を深める機会となっている
    テーマ例:
    ・2017年 ①新規事業の提案 ②労働生産性の向上
    ・2016年 ①Positioning ②新規事業開発 ③仕事を科学する(=生産性の向上等)
    ・2015年 ①新規事業を開発する ②既存事業を拡大する ③仕事を科学する
    全社員対象
    サーベイフィードバック研修
    組織サーベイ、個人サーベイ(半年に1回のペースで実施)の結果をもとに、課題についてアドバイススクランブル型で話し合い、今後のアクションプランを設定する研修。
    スキルアップ研修
    クライアントに提供しているソリューションである「エデュテインメントプログラム」研修(セルフコントロール、ロジカルシンキング等)の受講。
  • 年に1回個人のキャリアプランを描く

    LMグループの全社員が、自分株式会社の経営企画書を提出する「i-Company ブランディング」制度を運用しています。 社員一人ひとりが自分自身の「キャリアの方向性」を描き、強み・課題を棚卸し、今後の行動に結びつけること、その意向や状況を会社と共有することを目的としています。

  • 社内留学制度

    異動をせずに、他の部署・役割の視点を獲得するために、一定期間、別の部署に「留学」する制度です。外から観察しているだけでは見えなかった仕事内容を理解したり、お互いの仕事の関連性に気づき、相手の立場や心情を理解するなど、新たな視点の獲得を目指しています。

  • 表彰制度

    3ヵ月ごとに、素晴らしい活躍をした社員を「ベストモチベーションクリエイター(BMC)」「モチベーションクリエイター(MC)」として、全社総会の場で表彰する制度です。パフォーマンス(業績)の高さはもちろんのこと、成長・変化の度合いや、周囲への影響等を総合的に判断し、ヒーロー・ヒロインとなる人物を選出しています。
    全社員の前で、評価理由やエピソードが温かい文章で書かれた賞状、トロフィーで称えてスピーチをもらったり、後日、経営陣との会食に招待したり、社内報にインタビューを掲載するなど、本人にも他の社員にも、さらなる成長の機会となっています。

  • 評価報酬制度

④ダイバーシティ推進

方針

リンクアンドモチベーショングループでは、事業の成長に伴い、組織的にも機能や階層を分化させて、年齢・性別・国籍・文化・指向・価値観などの違う多様な人材を迎え入れてきました。また、一時的・恒久的にかかわらず、活動内容・時間などに制約のある人材も増えています。

当社にとっては、ダイバーシティ推進の本質は、デモグラフィック(目に見える属性)的に多様な人材が所属していることではなく、多様な人材の多様なワークモチベーションを束ねて、「エンプロイーエンゲージメント」を向上させて競争優位の源泉とすることです。

社員の5割近くを占める女性社員の活躍推進については、ダイバーシティ責任者(CDO:Chief Diversity Officer)のもとに、人事、広報などのメンバーによる「なでしこチーム」を設け、積極的に取り組んでおり、「平成28年度準なでしこ銘柄」にも選定されました。

人事制度は、さまざまなライフイベントを迎えるたびに、会社と自分のワークスタイルを握り直ししながら、キャリアプランをデザインし直していく考え方(ワークスタイルオプション)をベースにしています。その上で、年に一度の長期キャリアプランの設計(i-Companyブランディング制度)、半年に一度の360度サーベイ研修の実施、3ヵ月に一度の人事評価面談のサイクルをまわし続けています。同時に、女性限定でのキャリア研修や外部有識者の講演会や経営幹部との会食機会、女性部下を持つ管理職の研修など、女性が活躍しやすい環境づくりにも取り組んでおります。

  • 3ヵ月に一度のサーベイ実施と研修

    社内大学「LMカレッジ」の管轄の下、組織サーベイ年2回、個人サーベイ年2回を実施し、性別ごとの属性での分析を詳細に実施しています。組織サーベイにより、会社に求める点や満足している点の性差による差異を統計的に浮き彫りにして、制度の改定に利用する他、日々のマネジメント場面でのコミュニケーションにも参考としています。
    また、個人サーベイでは、都度サーベイフィードバック研修を実施して、個人一人ひとりの課題や目標を明らかにして日々の行動に活かしています。

  • 年1回に個人のキャリアプランを描く

    全社員が、i-Company(アイカンパニー:自分株式会社)ブランディングの経営企画書を提出する制度(i-Company ブランディング制度)を運用しています。 ライフイベントにより状況が変化することの多い女性社員についても、定期的に一人ひとりが自分自身の「キャリアの方向性」を描き、強み・課題を棚卸し、今後の行動に結びつけること、その意向や状況を会社と共有することで、目標に向かって努力し続けるサポートをしています。

  • ライフサポート制度

    従来より、「成果=パフォーマンス」による評価を行い、属性や家庭状況による処遇差のない当社ですが、個々人の働き方をサポートし、長期的に当社にコミットしやすい環境や、労働・知的生産性の向上が図れるように、男女が利用できる「ライフサポート制度」を運用しています。

    <施策例>
    ・企業内保育所を設けず、遠方在住や本社勤務以外の社員もサポートできるようにした「育児サポート制度」

  • ワークスタイルオプション

    年齢を経れば、i-Company(アイカンパニー:自分株式会社)は、結婚、出産、育児、介護等、様々なライフスタイルの変化や、健康状態の変化が起こります。当社では、旧来の右肩上がりのパフォーマンスを求めるのではなく、その変化に応じて、会社と個人の間で関係性の見直しや期待値の握り直し=リレーションチェンジを行うことで、i-Companyがより長いスパンで会社に貢献できる状態を創り出すことを目指しています。また、ワークスタイルオプション対象社員のみが引け目を感じることのないよう、全社員を対象として長時間労働の是正に取り組んでいます。

    勤務日数
    オプション
    LM カレンダ―通り 出社土曜日も含め、当社指定カレンダー通りで勤務する
    週4日 勤務する曜日を選択できる
    週3日 勤務する曜日を選択できる
    勤務時間
    オプション
    通常勤務 1ヶ月単位のフレックスタイム制
    時間限定勤務 所定時間1日8時間を標準とした1ヶ月単位のフレックスタイム制
    時短勤務 所定時間1日6時間を標準とした1ヶ月単位のフレックスタイム制
    勤務日数オプション
    LM カレンダ―通り
    出社土曜日も含め、当社指定カレンダー通りで勤務する
    週4日
    勤務する曜日を選択できる
    週3日
    勤務する曜日を選択できる
    勤務時間オプション
    通常勤務
    1ヶ月単位のフレックスタイム制
    時間限定勤務
    所定時間1日8時間を標準とした1ヶ月単位のフレックスタイム制
    時短勤務
    所定時間1日6時間を標準とした1ヶ月単位のフレックスタイム制

    ※勤務場所については、上司と相談の上で自宅等での業務対応も可能。

  • 女性向け各種研修・セミナーやライフサポート、マネジメントサポート

    当社が提供する女性活躍オールインワンプラットフォームサービス「WAO(ワオ:Women’s All in One service)」を、自社でも積極活用しています。「WAO」は女性から選ばれる会社をつくるための会員制サービスで、「キャリア形成」「スキルアップ」「ライフサポート」「マネジメントサポート」の観点から、研修・セミナー、スキル・資格講座、各種サポートサービスを提供しています。

  • 【個人】キャリアアップ...女性社員にとってのロールモデル作りやキャリア形成につながる講演やパネルディスカッション、女性社員向け研修を開催します。キャリアデザインの方法や、女性管理職としてのあり方など、女性ならではの悩みに対応し、仕事へのモチベーションが高まっている状態を実現します。
  • 【個人】のスキルアップ...女性社員が利用できる教育・資格取得サービスを提供します。産休・育休からの復職後、時短勤務期間中、新しい職種になったとしても活躍できるようなサポートを能力面で行い、仕事へのモチベーションが高まっている状態を実現します。
  • 【環境】マネジメントサポート...女性社員向けエンプロイーエンゲージメントサーベイを年に1度実施します。これにより取り組むべき課題の優先順位が明確になり、女性社員のモチベーションを高めるための効果的な施策が打てている状態を実現します。また、受け入れ側の女性部下を持つ管理職向けのセミナーなども行います。
  • 【環境】ライフサポート...女性ならではの悩みや問題に対応することのできるよう、ベビーシッター、病児保育、家事代行などの福利厚生サービスを特別価格で利用可能にし、負い目や引け目を感じることなく仕事へ集中できている状態を実現します。
  • WAO(Women’s All in One service)について、詳細はこちらをご覧ください。
    https://www.wao-link.com
  • 当社は経済産業省と東京証券取引所の共同による、女性活躍推進に優れた上場企業を選定する「なでしこ銘柄」において、「平成28年度準なでしこ銘柄」に選出されました。
    →詳しくはこちら

⑤ウェルネス経営推進

方針

当社では、従業員のモチベーションこそが企業の競争優位を創り出すという考えのもと、「競争優位=モチベーション=心身の健康」と捉え、世の中のロールモデル企業となるべく実践しています。行動指針として「健康管理」を掲げ、その推進を担うCWO(Chief Wellness Officer)の指示のもと、取り組みを推進しています。実際に従業員のワークライフバランス・健康管理を経営の視点から捉え、社員の健康増進に戦略的に取り組んでいる企業として、「健康経営銘柄2015」にも選定されました。
私たちは今後、「欠勤率・休職率・離職率等を減らす」といった対処療法的な施策ではなく、いかに早く根本的な原因を特定して状況の悪化を防ぎ、優秀な人財に投資できる仕組みを構築できるかが、企業の競争力を強化すると考えています。

  • 年に一度のサーベイ実施

    従業員の心身の健康状態を把握するための調査、ウェルネスサーベイ「ナイチンゲール」(当社と株式会社FiNC https://finc.com/ で共同開発)を年に一度全社員に対して実施しています。心身共に健康に働く上で、「何を重要視」し、現状、「何ができているか」の2つの指標で答えます。結果は経営会議に報告。統計的に見ることで、健康経営へのPDSサイクルを確実にまわしています。

  • FiNC@Work

    「FiNC@Work」は、アプリやWebを利用した健康インセンティブプログラムや24時間受付の無料相談チャット、ウェルネスメニューの優待割引などを、従業員およびその家族のために提供する、国内初のウェルネス経営オールインワンパッケージです。当社ではこのサービスを導入し、社員の健康増進に努めています。

    • フィットネスクラブ「JOYFIT」の会員権配布と低額利用
    • アプリで健康情報の定期配信
    • アプリによる個人サーベイ実施
    • アプリによるパーソナルタスクによる健康習慣の増強
    • 歩数ランキングの配信、上位者への表彰
  • 長時間労働の改善

    個人のモチベーションを組織成果にリンクさせる「モチベーションカンパニー経営」を実施している当社でもワークモチベーションの向上にとって、労働時間は重要な因子であると捉えております。当社で毎年実施するエンプロイーエンゲージメントサーベイ「マゼラン」の調査にも労働時間の実態についての項目があり、その状況は毎年モニタリングを行ってきました。また、社員の健康、ダイバーシティの観点からも取り組むべき重要課題と捉えております。

    そこで、時間外労働に関する日次でのモニタリングとフィードバック、PCや入退室記録との突き合わせなどを通じた適正な労働時間の把握と共に、人事評価における生産性の観点の反映、ナレッジ共有施策や業務の見直しに取り組んでいます。

  • 心身の健康を目指すイベントや設備

    リンクアンドモチベーショングループでは、「業務以外の人間的なつながり」を適度に増やすことは、健全で良好な心身を保つことに寄与すると考えています。研修やさまざまなイベントで、社員同士を結びつける機会を創出し、部署を越えたメンバー同士も、互いの人となりをよく知る状態をつくることで、事業シナジーの発揮を目指すと共に、安心して生き生きと働ける状態づくりに取り組んでいます。
    特に、本社オフィスを中心として健康やさまざまなテーマでの社内イベントを開催したり、全国のLMグループ統合拠点で交流施策を行い、社員同士を結びつけ、さらなるエンゲージメントの向上、リンケージの促進を目指しています。


    <イベント企画例>
    ①バースデーランチ・ランダムランチ・イングリッシュランチ
    ②モチトーク(健康・趣味・学問・ダイバーシティなどのテーマトークやセミナー)
    ③ウェルネスストレッチ(プロのインストラクターによるストレッチタイム)
    ④ワンコイン弁当の販売

    <設備例>
    ・体重計
    ・血圧計
    ・体温計
    ・健康に寄与する飲料の自販機
    ・社内でウォーキング可能な内廊下(計画中)

※関連データ

  • 当社は12月決算のため、特に記載のない場合、12月末の数値です。

【DATA】当社のエンゲージメントスコア(ES)

2017(8月)
判定 全体 男性 女性
LMI A 93.6 93.3 96.4
Motivation Index値 (MI値) の判定基準

【DATA】LMグループ社員数

2016年度 2015年度 2014年度
従業員数 全体 1253 1209 1369
男性 673 644 722
女性 580 565 647
2016年度 2015年度 2014年度
従業員数
全体 1253 1209 1369
男性 673 644 722
女性 580 565 647

【DATA】LMグループ新規採用数

  2016年度 2015年度 2014年度
新規採用数 全体 全体 181 134 161
男性 95 65 58
女性 86 69 103
うち新卒採用数 全体 104 74 78
男性 59 34 25
女性 45 40 53
  2016年度 2015年度 2014年度
新規採用数
全体
全体 181 134 161
男性 95 65 58
女性 86 69 103
うち新卒採用数
全体 104 74 78
男性 59 34 25
女性 45 40 53

【DATA】LMグループ管理職数

  2016年度 2015年度 2014年度
全体 管理職
(カッコ内は新規登用数)
全体 133
(16)
142
(15)
146
(7)
男性 107
(11)
118
(13)
121
(7)
女性 26
(5)
24
(2)
25
(0)
部長以上管理職 全体 80 67 78
男性 64 56 68
女性 16 11 10
執行役員 全体 10 13 10
男性 10 13 10
女性 0 0 0
取締役
(社外取締役除く)
全体 24 22 21
男性 22 21 21
女性 2 1 0
社外取締役 全体 2 1 0
男性 1 1 0
女性 1 0 0
監査役 全体 3 3 3
男性 3 3 3
女性 0 0 0
(カッコ内は新規登用数)
  2016年度 2015年度 2014年度
全体
管理職
全体 133
(16)
142
(15)
146
(7)
男性 107
(11)
118
(13)
121
(7)
女性 26
(5)
24
(2)
25
(0)
部長以上管理職
全体 80 67 78
男性 64 56 68
女性 16 11 10
執行役員
全体 10 13 10
男性 10 13 10
女性 0 0 0
取締役(社外取締役除く)
全体 24 22 21
男性 22 21 21
女性 2 1 0
社外取締役
全体 2 1 0
男性 1 1 0
女性 1 0 0
監査役
全体 3 3 3
男性 3 3 3
女性 0 0 0