http://www.lmi.ne.jp/ コラムの更新情報です。 http://www.lmi.ne.jp/column/motivation/view.php?id=297
日本には昔からヤミ研なるものがありました。プロジェクトXに出てくるものづくりの開発秘話は、その代表例となるものばかりです。VHS（ビデオ）や液晶テレビ、最近では麦芽を一切使わない第三のビールまで、技術者や研究者が業務外で自主的に設定したテーマに基づき秘密裏に研究を進める。管理する側のマネジャーも、“活動自体は黙認”というのがお決まりでした。そしてある日、「こんなものができました！」とその成果をお披露目する。
しかしこのところ、多くの企業では業績低迷に加え、内部統制や目標管理、労務管理という点から昔のような暗黙的自由度の高い活動は難しくなっているのが実態です。加えて、ゆとり世代に代表されるように、従業員側の主体的な学びや創造的な仕事に対する意欲の衰えもそのハードルを上げ始めている大きな要因と思われます。
「効率」に偏った組織マネジメントにより、様々な方法論やプロセス管理を重視するあまり、結果的に長期的な人づくりが見えなくなっているのではないでしょうか。業務を通じて多くの経験を積ませる一方で、自分の興味や好奇心で様々なテーマを追いかける、自主性の訓練をさせなければ、将来ビジネスの種を蒔いたり、変化対応ができる大きな人物は育たないと思います。

実際、一部の大手電機メーカーや化学メーカーの研究部門では積極的に、“公式な闇研”を推進し、成果につなげているようです。研究者本人が自主的なテーマを設定し、研究費用や時間の一部を活用することを公式に認めているのです。本人の強い興味・好奇心や、研究者としての使命感から会社のルールや制約をかいくぐり、多くの成果を出してきた「ヤミ研」。その原動力となっている主体性や使命感、そして生み出される創造性。これらは昨今の多くの企業で課題として挙げられるキーワードのように感じます。先の見えない今、技術者や研究者に限った話ではなく現状を打破していくためのヒントが、「ヤミ研」には多く隠されています。創造性や柔軟性、環境変化に対する問題解決力などは、ちょっとした興味や好奇心から生まれる“遊び”の自主的な要素の中から生まれてくるのではないでしょうか。

現場マネジメントにおいても、主体性の乏しいといわれる若手社員に対し、そもそもの興味や好奇心を引き出し、あえてメンバーに遊びの感覚を持たせる。職務をこなす状態から、少しでもやりたいことに触れさせる。方法論が重視されればされるほど、内部統制など管理が強化されればされるほど、逆に若手社員が自由に活動できるマネジメントが重要なのではないかと感じています。


廣瀬　将則（ひろせ　まさのり）
株式会社リンクアンドモチベーション
関西カンパニー　
グループマネジャー

1975年生　鳥取県出身。
横浜国立大学卒業後、株式会社リクルート経て、2002年4月リンクアンドモチベーション入社。
現在、関西支社にて西日本の中堅企業から大手企業まで幅広く組織活性化や人材開発にわたる組織戦略コンサルティングに従事。


]]> Fri, 25 Dec 2009 00:00:00 +0900 http://www.lmi.ne.jp/column/motivation/view.php?id=296
同じ構造がツーリスト市場にも顕著にあらわれています。観光庁の発表によると、大手旅行業の取扱額は14ヶ月連続で減少（2009年9月実績）。内訳をみるとアウトバウンド（日本→海外）の取扱い額は16ヶ月連続で減少、前年同月比7.3%減です。インバウンド（海外→日本）に至っては前年同月比で29.0％減。要するに、この１年間動いている「ヒト」は減り続けています。ツーリスト市場における「ヒト」の動きは、マクロ経済における「カネ」の動きと同義であり、「ヒト」が動かない限りツーリスト市場は活性化しません。

不況時の典型的な経済政策である、道路やハコモノの建設はすでに実効性を失っていますが、ツーリスト市場の創出を目的とした会場施設・宿泊施設への投資は大きな効力を発揮することはないでしょう。これらはツーリスト側にとって魅力因子ではないからです。

「ヒト」がある集団に帰属する際に求める魅力因子は、理念・事業・特権・人材の４つで構成されているといわれています。ここでいう｢集団｣とは企業組織だけでなく複数のヒトが集まった「場」です。また、「帰属」を、長期短期を問わないヒトの「参加」と捉えた場合、短期滞在が前提となるツーリストに対しても、このフレームが当てはまります。
理念 (philosophy) その「場」が持つ価値観・掲げているコンセプトの魅力
事業 (profession) その「場」で行う具体的な活動に対する魅力
特権 (privilege) その「場」で得られる特別な権益に対する魅力
人材 (people) その「場」の構成員と接することに対する魅力

圧倒的な集客力を誇るディズニーランドをイメージしてもらえれば、この４つの魅力因子がいずれも高く、しかも継続的に投資努力を行っていることがお分かりかと思います。
もちろんクオリティの高いハコ、ハードの存在は欠かせない要素です。ただ、遊戯施設のスペック（機能）だけをみればディズニーランドを上回るテーマパークが幾つもあるように、ハードはそれだけで付加価値があるのではなく、この４つの魅力因子の構成要素の１つ（ストーリーの一員）となって初めて価値が生まれます。

このような経済環境下では、ハコをつくってヒトを待つのではなく、ハコを含めた魅力あふれるストーリーを訴求していくことで、ヒトを動かしていくアプローチが益々求められるようになるでしょう。


＜プロフィール＞
一色　顕（いっしき　あきら）
株式会社リンクツーリスト
取締役

1974年生まれ。
早稲田大学商学部卒業後、ソニー株式会社を経て、
2006年株式会社リンクアンドモチベーションに入社。
以来、研修事業の運営・マネジメントを中心に担当し、研修プログラムの開発にも携わる。
2009年より株式会社リンクツーリスト取締役に就任。
]]> Wed, 09 Dec 2009 00:00:00 +0900 http://www.lmi.ne.jp/column/motivation/view.php?id=295 企業社会では昨今の景気を受けて、「事業仕分け」ならぬ原価・販管費削減や長期的視点での投資の凍結などを既に取り組まれていることでしょう。
そんな中、慎重に考えてみて頂きたいのは、「長期的投資や目に見えにくいものに必要となるコストを、数値化や説明が難しいというだけで簡単に削減し過ぎていないか？」という点です。実際にテレビ等で「事業仕分け」のやり取りを見ていても、判断の是非は別として、「この投資効果を説明するのは難しいだろうなぁ」と思わされるものは多く存在します。
企業活動においては特に、「直接的な金銭コストは発生しないが、人員稼動コストの発生するもの」や「コミュニケーション活動に伴うコスト」の削減は要注意です。それらは一見すると業務上差し支えないように見えますが、人が介在することでしか担保し得ないものがあることを見落としがちです。

私が従事する採用領域でも、次のような例があります。
「面接中に面接官が居眠りをしていた」「説明会で話を聞いた社員が面倒臭そうだった」「OB訪問をお願いした社員が平気で30分以上遅刻してきた」などは、実際に学生から聞いた実話です。これらが発生した理由を探ると、ほぼ共通する事実に辿り着きます。それは、採用業務への協力依頼がペーパーのみで伝えられ、その意義や目的、温度感等が十分に伝えられていなかったという実態です。それだけが原因の全てとは言いませんが、少なからず影響があるのではないでしょうか。
面接官やリクルーターとして現場から引き抜かれる社員は、各職場のエース級であることが多く、当然ながら通常業務だけでも多忙な方が多数です。合理的に考えれば、できるだけ手間をかけずラクしたいと思うもの。一方の人事側も、負担をかけないようにとの配慮から、マニュアルを事前に送付するのみで済ます、要望は控えて協力への謝辞のみを伝える、などの対応がしばしば見受けられます。心情的に、現場に対して要望しにくいというのはわかりますが、それによって例で挙げたような事態を引き起こしてしまうのでは本末転倒です。

もちろん昨今の景気下において、過剰なコストを割くことは現実感を欠くことでしょう。ですが、新卒採用という投資は非常に長期的視点を要するものであり、採用場面での競合他社に対する敗北は、企業としては10年・20年先の敗北であるとも捉えられます。
無駄なコストは極力抑えつつも、採用活動の意義や温度感を共有すること、そのために、マニュアルやメールのみで済ますのではなく、一定のパワーを割いてでも、直接コミュニケーションを図る場を設けることは、簡単に削減してはいけないのではないでしょうか？
直接外部に出ていく金銭コストは抑えつつも、削ってはならないコミュニケーションコストの“仕分け”には、慎重でありたいものです。


冨樫　智昭（とがし　ともあき）
株式会社リンクアンドモチベーション
エントリーマネジメントカンパニー
マネジャー

1980年富山県出身
東京大学教育学部卒業後、2004年株式会社リンクアンドモチベーションに新卒入社。
超大手企業から中小企業まで数十社の企業の採用コンサルティングに従事。
採用戦略立案から各種施策の企画・実行支援、内定者・若手社員の育成まで、採用に関するワンストップの大型プロジェクトを数多く手掛ける。
]]> Wed, 25 Nov 2009 00:00:00 +0900 http://www.lmi.ne.jp/column/motivation/view.php?id=294 このような環境下、増収・成長路線を取り戻したい企業経営層の関心は、一発狙いのヒット施策投資ではなく“組織的なマーケティング能力＝マーケティングプラットフォーム”を創る本質的取り組みへと移っていることを感じます。

■マーケティングプラットフォームの品質　＝　PDCAサイクルの質と速度
“マーケティングプラットフォーム”は、「いち早く市場・顧客の変化を捉え、共有する仕組み」と「事実に基づいて状況を直視・判断する風土」の両方で構成され、この２つが整うと“PDCAサイクルの質と速度”が向上します。
マーケティングプラットフォームが優れた企業を観察しても、「失敗だけでなく成功の理由も検証し、振り返りが習慣化している」、「議論は常に現場の事実に基づいて迅速に行われ、予断や思いつきだけで対応策を決めない」という、PDCAサイクルの質と速度に特徴があるようです。

■マーケティングプラットフォームが持続的成長を実現する
マーケティングプラットフォームが優れた企業の代表例としては、「なぜ？」と成功〜失敗の要因を掘り下げるトヨタ自動車と共に、ソフトバンクがあります。CEO孫氏は、新商品・サービスの市場投入後変化を予測するため、日々数百ものKPIを把握したうえで、緻密な収益シミュレーションを行い、市場投入後も迅速な市場調査に基づいて対策を実行すると言われています。Yahoo! BBや携帯電話事業の果敢な低価格料金攻勢など、外からは大胆に見えた意思決定の背景には、優れたマーケティングプラットフォームによってリスクを精緻に把握できていたのでしょう。
トヨタのようなボトムアップ型組織、ソフトバンクのようなトップダウン型組織など、どのような風土でも持続的成長を志向する限りマーケティングプラットフォームは必須の幹といえます。次々と新しく登場する戦略論や経営手法といった枝葉ではなく、幹を強くすることが重要なのです。

■現実直視の風土がなければマーケティングプラットフォームは機能しない
業績が停滞し、組織の活性度を失っている企業は、経営層が自社のブランドや商品の客観的な評価や現状を受け入れられず、対策の判断を誤っているケースが非常に多く、それが現場のモチベーションを水面下で壊しています。逆に、経営層から現場までが日々顧客からの評価に日々謙虚に正面から向き合っている企業は、マーケティングプラットフォームが機能し、活性化しています。

人や組織は基本的に成功体験に溺れて傲慢になりやすい宿命を持っています。それ故に「顧客の変化を捉え、共有する仕組み」と、「事実に基づいて状況を直視・判断をする風土」をつくることが重要で、顧客視点の評価を真摯に受け止めることが組織の成長には大切な気づきとなります。

一時的な成長ではなく持続的な成長を実現する“本物の企業”になれるか否かは、マーケティングプラットフォームの定着度合いにかかっていると言っても過言ではないのです。

＜プロフィール＞
山口　義宏（やまぐち　よしひろ）
株式会社リンクアンドモチベーション
モチベーションマネジメントカンパニー
マネジャー

ソニーグループの戦略コンサルティング事業部長を経て、2007年よりリンクアンドモチベーションにてブランド〜マーケティング領域のコンサルティングに従事。
自動車、電機、携帯通信、飲料・食品、住宅、化粧品、小売りなど、消費者向け大手企業のブランド〜マーケティング戦略策定、商品・デザイン・広告施策の支援に豊富な実績を持つ。その他、大手企業での講演、新聞〜業界紙への寄稿、著書『消費行動の「なぜ?」がわかる実践講座ライフスタイル・マーケティング』の執筆など、日々企業への提言を行っている。
]]> Wed, 11 Nov 2009 00:00:00 +0900 http://www.lmi.ne.jp/column/motivation/view.php?id=293 先生役の元教授の指導のもと、中小企業の経営者や大手企業の経営企画部長の方など、多様なバックグラウンドを持つ面々と共に勉強するのですが、わからないことだらけで結構必死に勉強しています。

ある日、皆で飲みに行こう、という話になり、勉強会参加者が経営している新橋の居酒屋に向かいました。単なる懇親会ではありません。
エスノグラフィー（各文化の行動様式を解析し異民族を理解するために人類学から分化した学問）のフィールドワークです。

お題は、「日本企業のノミニケーションを解析せよ」。
昨今、職場の一体感醸成や現場力向上の文脈の中で、その重要性が見直されているノミニケーションについて、その場で何が起こっているのか参与観察してみよう、というのが主旨です。

手法の詳細は割愛しますが、当日観察した３つの職場飲み会の分析結果に興味深いデータが見つかりました。ある程度共通の特徴があったのです。

【新橋で観察した３つの職場飲み会に共通の特徴】
　■上司の発言時間：部下の発言時間＝２：１
　■上司の酒量：部下の酒量＝２：１
　■上司の笑顔回数：部下の笑顔回数＝３：１
　■会話の時系列遷移＝�@仕事の話�A家庭の話�B異性の話�C言えない話
注）ここでいう上司は上位役職者、部下は下位役職者を指します。
※あくまで素人連中が行った調査結果ですので、ひとつの議論のネタとしてお考えください。

私自身も冷静に観察していましたが、気持ち良くなっているのは上位者だけのように見受けられ、その後の勉強会仲間との議論は盛り上がりました。
「昔は仕事では鬼、飲みでは仏の上司多かったよね。そのギャップで信頼形成、みたいな。」
「でも、上司は本音で話していても、部下が本音で話すなんて余りないのかもね。
　話してる時間とお酒飲んでる量も倍くらい違うし。」
「飲んだから部下と腹割って話せた、っていうのは上司の独りよがりかもね。上司が安心したいだけかも。」
「でも飲みの席でそつなく立ち回れる部下って信用しちゃうよね。」
「ノミニケーションが不要っていうことではなく、それだけに頼るのがダメなんだよね。シラフでの雑談力っていうか、ちょっとした会話力が大切かも‥」

勉強会の仲間も、普段は会社経営やマネジメントの立場にあるのですが、それぞれに気づきの多い新橋の夜でした。


＜プロフィール＞
大島　崇 (おおしま　たかし）
株式会社リンクアンドモチベーション
モチベーションマネジメントカンパニー
マネジャー

1975年 大阪府生まれ。京都大学大学院卒業後、IT系システムインテグレータ勤務を経て2005年リンクアンドモチベーション入社。
現在、モチベーションマネジメントカンパニーにて、人材開発・組織開発全般にわたるコンサルティングサービスを提供している。
]]> Wed, 28 Oct 2009 00:00:00 +0900